与短期绩效相比,员工成长更重要
真正优秀的制造型企业,主张把员工成长放在第一位,而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中,他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然,把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向,促进员工努力向上。
我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷,并热切期望通过考核快速提升管理绩效,主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快,简单易行,管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发,比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀,企业上下是一个共同体的认知和境界,以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件(晋级制度)和施展舞台(各类改善成果发表机制),引导他们自主学习、自发行动和自我超越。
与事后管理相比,预防管理更有效
扁鹊三兄弟都精通医术,其中大哥医术最高,二哥次之,扁鹊第三,而扁鹊最出名。原因是,大哥治病总是预防为主,也就是“治未病”,人们很少在意他的功劳;二哥是治小病的高手,但人们认为治个小病是医生本分,没什么了不起;只有扁鹊敢治大病,时有手到病除的佳绩,所以名声在外。
尽管我们懂得预防管理的重要性,但在具体行动上却很容易走偏,甚至背道而驰,不仅执念于或忙于事后管理,而且对公司内“扁鹊”大加赞赏,而对扁鹊的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是严重的,在管理实践中,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出,而防微杜渐的事情却少有人关注,更没有人潜心研究。在为企业进行精益管理服务时,不少企业领导认为,花钱请老师就是来解决大问题的,动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平,是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。
预防管理,要从两个方向正确理解:
◆ 一方面,越是在发生问题的源头进行管理或改善,失败成本越小,管理效果越好。比如产品质量问题,在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重,在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些,在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小,如果能在设计环节采取有效对策(防错设计),那就根本不会产生不良损失。
◆ 另一方面,小问题解决或改善得越多,越是能防范大问题的发生。精益管理主张全员参与,目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题,消除身边的小缺陷开始做起,预防为主,持续改善,并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。
与显性之恶相比,库存的隐性之恶更恶
对企业经营来说,库存是万恶之源,可以从显性和隐性两个层次进行理解。
首先是库存的显性之恶,有四个方面的内容:
▼ 一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话,就不能给企业带来销售收入,就不能产生企业运转必要的现金流,更不能为企业带来利润……一句话,只要库存不变成销售,就不能给企业带来任何好处。
▼ 二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品,不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性,还可能因为管理的失误等,存在损坏或者遗失的可能性。可见,库存会给企业带来很大的经营风险。
▼ 三是库存消耗了企业的经营资源,特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架,库存增加了仓储员工的劳动,增加了大量的搬运成本,库存耗用了企业的资金,使企业的大量现金固化在库存产品上。
▼ 四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源,如果没有库存,企业本可以把这些资源用在其他方面,为企业创造更好的收益,产生更好的效益。
其次是库存的隐性之恶,也有两个方面的内容:一是库存让管理变得复杂。
▼ 库存的存在,除了增加保管及搬运工作量之外,还会使库存数据的管理变得复杂,增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。
▼ 库存的存在,会助长相关部门的工作惰性,失去紧迫感,进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到人事等间接部门的工作态度。
以穷人思维,实现富人循环
精益主张消除一切浪费,这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始终将自身定位为“穷人”,是有重要意义的,目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚,杜绝懈怠和骄傲。当然,只有“穷人”思维是不够的,必须巧妙地实现“富人”循环,以便促进企业可持续发展。
也就是说,向员工灌输不断追求精益的思想,并期望员工积极参与改善,消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。但是,我们看到的实际情况是,销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者任意压榨,使得他们像“穷人”一样“穷困潦倒”,没有任何富余的时间、人力、物力或财力进行管理改善,以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成了镜中花,水中月。
可见,管理者的改善哲学应该是,既要拥有“穷人”思维,还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源,并通过引导他们投入这些“富余”进行管理改善,以便获取比“富余”更大的改善收益;“大方”地让供应商保有适当的“富余”(利润空间),并通过投入这些“富余”进行管理改善,以便把整个供应链做强,获得更大的发展空间。