在我看来,学习和实践精益的精髓就是充分理解精益的“五大原则”,因为所有的工具、系统其实都是在围绕这几个原则展开,这也是我想提笔再次梳理的缘由所在。
虽然这些原则一直蕴藏在丰田生产方式里面,但也许大野耐一和新乡重夫先生并没有注意到,或许是不够重视,在他们的书中并没有过多提及。我们也不得不佩服美国人的总结、提炼能力,能让我们看到精益体系背后的基本规律,我想,可能也正是受益于此,才让精益能更好地应用于不同的企业。今天我们一起来逐个展开看下。
价值
如果你是还没真正踏入精益的大门,想必你对“价值”这个词的理解一定会有偏差。这里的价值不是对企业来说,而是对客户而言,即企业对客户的价值,我想这个价值,笼统来讲就是要满足客户需求。
具体什么需求?即产品或者服务方面的需求。
再具体点如何?比如产品,那就是产品的质量、成本、交货满足客户的需求。
再再具体点呢?就是产品的加工、物流的质量、成本、交期最优。
但客户最看重的是哪个环节呢?一定是加工环节,也就是让材料发生物理或者化学变化的这个环节,因为这是实现产品的过程,所以这才是客户认为真正对它有价值的事情。这就是我理解的价值由来。
价值流
当价值一旦定义清楚了,那“价值流”就好理解了,他们是一环扣一环。
价值流就是企业为实现给客户提供价值而采取的一系列活动,一般包括从接到客户订单到产品发货到客户的整个活动。为了让大家能更加目视化地看清整个活动,于是就有了价值流VSM工具的出现,这让我们能更好识别活动背后的增值和浪费环节,让我们能一眼看到背后的巨大浪费问题,让我们更有意识去做改善,不断消除浪费,提升增值比。
要特别强调下,知道重要跟意识到重要是两码事。如果说现场有很多浪费,大家都不会排斥,但如果说公司有99%的活动都是不增值的,也许你就会意识到问题的严重性,你也可能才会真正展开改善行动。
流动
当我们看到价值流中存在的大量浪费时,一定会有消除浪费的冲动,如何实现?我认为关键就在于“流动”。物料的停滞、人员的等待、设备的故障、质量的异常、信息的不及时等都会造成大量的停滞,还会带来大量的其他浪费。而如果一旦人、机、料、信息都流动起来,甚至实现JIT,那情况是不是就完全不一样了?
比如人员都不停地做产品,你的人工效率是不是更高?比如材料都流动起来,原材料、半成品和成品库存是不是会更少?还比如设备都正常开动起来,我们的设备利用率是不是会更高?再比如所有订单、工艺、质量等信息能及时匹配到现场,我们是不是会更加高效?
所以,流动就是工厂管理的核心,一直要追求。
拉动
如果说流动是解决工厂一切停滞的问题,那么拉动就是解决需求是否匹配的问题。这里的需求是指客户的需求,包括产品的型号、数量、时间点的需求,这是工厂运行的最直接和主要目标。
这里特别要提醒的是,大部分工厂可能会面临转变观念的巨大挑战。因为传统的做法基本是建库存,客户需要时发货,即便在精益已经实践和应用了30年的中华大地上,也即便大家都知道精益这一方法和理念,但仍然很多企业没有真正做到按需生产,更没有在各环节实现真正的拉动。
当然,我也要说明的一点是,实现拉动甚至全面拉动,是一件要求比较高的事情,精益基础、系统和人员还不具备的企业还有很长的路要走,但这就是改善和管理提升的过程。
不用多讲,这个就是精益改善的终极目标,但也是永远不可能实现的目标,这就是改善的魅力。世界上没有完美的个人,更没有完美的企业,甚至能存活百年的企业都凤毛麟角,谁敢说自己的企业没有改善空间呢?
虽然大家都在改善,但改善的质量和效率差距才是企业竞争力差距的背后原因。就拿汽车行业来讲,传统的老牌汽车厂家福特、通用、大众都在学习丰田,甚至日本本土的日产、本田、马自达也在不断追赶丰田,但丰田依然保持连续10多年行业利润冠军,甚至是排名第二大众的近2倍利润,其他车企就更不用说,丰田如何做到?就在于改善的质量和速度。
我想,精益的五大原则,远不止于企业本身,还能应用于每一个人的人生.......